העובד לא סוס מירוץ, והבונוס לא גזר

פונים אליי לפעמים מנהלים שרוצים לבנות מנגנון תגמול על בסיס ביצועים. לרוב מדובר בתגמול לאנשי מכירות, ולרוב הכוונה טובה:

 לתמרץ, לקשר בין תוצאה לתגמול, "לשפר את המוטיבציה".

 נעזרים בי בכדי להגדיר ולבנות כלי בקרה, כזה שמודד, מחשב, מסביר. שכולם יראו בעיניים כמה שווה ההישג.

זכור לי אירוע בעבר בו בניתי כלי כזה.

 הוא שקלל שלושה דברים: כמות (היקף המכירות ושיעור השינוי אצל כל איש מכירות וכל לקוח), איכות (רווחיות העסקה ללקוח ולעסק), וגם ביצועי גבייה.

 המדדים לא נלקחו מהאוויר, אלא נגזרו מתוך שינוי אסטרטגי שהחברה ניסתה לקדם, להתרחק מ"מכירה בכל מחיר" ולעבור ל"מכירה איכותית".

 תוך כמה חודשים התחולל שינוי:

 אנשי המכירות התחילו לדבר על אחוזי גבייה, על רווחיות, על איכות הלקוח.

 לא רק על יעד הכמות. לא רק על המספר.

 המשימה הושגה. 

כאן מגיעה הסתייגות: 

 תגמול לא תמיד מעודד. לפעמים הוא משחית.

 כשהעובד לא באמת שולט בתוצאה, או כשמכניסים לו "עוד" טבלה לדוח החודשי, הוא לא בהכרח נהיה מחויב יותר. לעיתים הוא נהיה זהיר יותר, סגור יותר, ולפעמים הוא פשוט מפסיק לנסות.

מנהלים מתבלבלים לפעמים בין מדידה לשליטה, בין תגמול לערך, בין מספר למוטיבציה.

תגמול הוא לא פתרון קסם. הוא כלי.

 והוא יעיל כשהוא מחובר לערכים, לאסטרטגיה, ובעיקר, להבנה אמיתית של בני אדם.

רוצים לתגמל על תוצאות? תתחילו בלשאול את עצמכם מה אתם באמת רוצים שיקרה בארגון, ואיך תדעו שזה קורה?